Die Suche nach einem profitablen und zukunftsfähigen Digitalen Geschäftsmodell, das sich einfach skalieren lässt, ist ein wenig wie die Suche nach dem Heiligen Gral. Zu dem Zweck wurden bereits Hunderte Inkubatoren eingerichtet, also Gründerzentren für technologieorientierter, innovative StartUps, vor allem in Städten wie Berlin oder München. Es wurden und werden StartUps gegründet, gefördert, aufgekauft, Unternehmen richten Innovation Labs ein und setzten Förderprogramme für Intrapreneurship auf.
Die Zeit drängt. Denn die Wirtschaft wandelt sich zur Digitalen Ökonomie, zur Plattformökonomie, zur Datenökonomie. Und auch in Branchen wie der Automobilindustrie werden die Spielregeln völlig neu geschrieben, traditionsreiche Unternehmen wie Volkswagen müssen sich als Software-zentriertes Unternehmen völlig neu erfinden.
Eben darum geht es in diesem Podcast. Wie lässt sich ein Digitales Geschäftsmodell entwickeln, hierzu liefert dieser Podcast Orientierung und einen Methodenbaukasten. Dieser Podcast gliedert sich in drei Teile: Im ersten Teil tragen wir in einem kurzen Überblick die Kriterien für ein gutes digitales Geschäftsmodell zusammen. Im Zweiten Teil folgen dann einige zentrale Prinzipien für die Entwicklung eines digitalen Geschäftsmodells. Und schließlich, im Dritten Teil, werden einige Methoden bzw. Leitprinzipien für die Ideengenerierung erläutert.
Teil 1: Kriterien für ein gutes digitale Geschäftsmodell
Dazu schauen wir uns ein wenig um in der Digitalindustrie. Wir blicken ja gerne ins Silicon Valley bzw. auf die großen US-amerikanischen Digitalkonzerne, wenn wir erfolgreiche Digitale Geschäftsmodelle beschreiben: Google. Paypal. Facebook. Apple. Microsoft. Amazon Marketplace. Amazon Web Services. AirBnB. Diese Unternehmen sind hochprofitabel und haben ein nachhaltiges Geschäftsmodell.
Bei einigen Unternehmen ist dem Hype aber auch bittere Ernüchterung gewichen. Uber zum Beispiel. Lässt man einmal die Werbebotschaften des Unternehmens beiseite, bleibt ein Unternehmen, das ein altbackenes Taxigeschäft betreibt, wobei die gesamte Verantwortung an die Fahrer ausgelagert wird (also: ein Business Model „light“). Die Software ist keine Rocket Science, der Börsengang war ein Flop und der Konkurrenzkampf mit etablierten Taxidienst-Anbietern ebenso wie mit Wettbewerbern à la Lyft oder Via reibt Uber finanziell auf. 2018 machte Uber etwa 3,3 Mrd. Dollar Verlust, und das bei 11,3 Mrd. Umsatz. Im letzten Quartal 2019 lag der Verlust noch immer bei knapp einer Mrd. US-Dollar. Wie Uber irgendwann einmal Geld verdienen soll, ist bis heute unklar.
Ein weiterer gefallener Star ist WeWork, einst angetreten, den Markt der Bürovermietungs aufzuwirbeln bzw. zu hacken – wie man im Silicon Valley formuliert. Der selbstbewusste Gründer Adam Neumann hatte Milliarden im Rücken, kaufte unzählige Immobilien auf. Von Anfang an war nicht klar, was an WeWorks Geschäftsmodell wirklich disruptiv sein sollte: Büroflächen werden langfristig angemietet und kurzfristig teurer weitervermietet – das gab es vorher auch schon. Nur, WeWork etikettierte seine Dienstleistung neu, nämlich als „Workspace as a Service“. Dieser Etikettenschwindel ist nun Ende 2019 aufgeflogen, die Bewertung des Unternehmens fiel von 47 Milliarden auf unter 10 Milliarden. Übrigens, schon kurz nach der Jahrtausendwende gab es ein Unternehmen, das eine ähnliche Story hatte: Regus: Als die Blase platzte, mussten Teile von Regus Insolvenz anmelden.
Betrachten wir das einmal durch die analytische Brille: Zunächst einmal ist immer die Frage. Gibt es bereits einen Markt oder muss dieser erst geschaffen werden? Apple hat bekanntermaßen mit dem iPhone erst den Smartphone-Markt geschaffen, während Uber in einen Markt vorgestoßen ist, den es bereits gab. Bisweilen ist die Unterscheidung aber gar nicht so einfach treffen:
Natürlich gibt es einen Mobilitätsmarkt. Und Car Sharing? Ja, Car Sharing bedient ebenfalls das Mobilitätsbedürfnis, es handelt sich aber um einen anderen Markt, der völlig anderen Regeln unterliegt als der Markt für privat genutzte PKW. Und es ist fraglich, ob dieser Car Sharing Markt eine interessante, relevante Größe hat. Fakt ist, dass der Fahrzeugbestand für Car Sharing in Deutschland gerade einmal 0,04 Prozent des gesamten Fahrzeugbestandes ausmacht, und viele Unternehmen haben sich ernüchtert aus diesem Markt zurückgezogen, weil sie kein Geld damit verdienen. Mazda ist raus, Citroen, Opel, auch das Joint Venture von BMW und Daimler hat seine Aktivitäten stark zurück gestutzt.
Schauen wir uns einen anderen Markt an: Smart Home, auch das sehen einige Analysten als großen Zukunftsmarkt. Aber auch hier ist unklar, wie groß dieser Markt wirklich wird, ob Smart Home Produkte nachhaltige Kundenbedürfnisse befriedigen. Der Publizist, Trend- und Zukunftsforscher Matthias Horx etwa hat ein „Future Evolution House“ eingerichtet, das man übrigens unter www.zukunftshaus.at besuchen kann. Matthias Horx schreibt ernüchtert in einem seiner jüngst veröffentlichten Bücher: „Nach meinen Erfahrungen entsteht bei zunehmender Heim-Automatisierung ein Displacement Gefühl. Man fühlt sich plötzlich unbehaust, überflüssig. Ein automatisiertes Haus zeichnet sich dadurch aus, dass es autonom funktionieren kann. Es braucht den Menschen eigentlich nicht mehr.“ Und weiter: „Smart Homing ist in Wahrheit eine Funktion für Einsame. Für Alleinlebende, die zu viel zu tun haben, um wirklich zu Hause zu sein.“
Fazit: Wir wissen also nicht, ob die Wachstumsprognosen für den Smart Home Markt so eintreten werden, wie versprochen.
Es gibt wiederum andere Märkte, wo gegenwärtig noch ein technologischer Quantensprung erforderlich ist. Bestes Beispiel ist wiederum der Mobilitätsmarkt. Der Futurist und Google’s Director of Engineering, Ray Kurzweil, prognostizierte den Durchbruch beim Autonomen Fahren zunächst für 2009, später für 2017. Inzwischen spricht niemand mehr darüber, niemand erwartet innerhalb der nächsten 10 Jahre ernsthaft Autonome PKW mit Level 5-Autonomie auf den Straßen.
Nachdem wir nun etwas anekdotenhaft einen Blick auf die Digitalindustrie und ihre Märkte geworfen haben, können wir ein erstes Fazit ziehen für ein gutes digitales Geschäftsmodell: Erstens, es gibt einen Markt mit relevanter Größe; entweder ein bereits bestehender Markt oder aber ein Zukunftsmarkt. Märkte bestehen dort, wo echte Kundenbedürfnisse bestehen. Echt im Sinne von nachhaltig. Zweitens, das Digitale Angebot ist bestehenden Angeboten überlegen, gleichzeitig ist diese Überlegenheit für den Kunden relevant und erkennbar.
Drittens, es besteht ein Vorteil gegenüber Wettbewerbern oder lässt sich erarbeiten, und zwar so, dass damit Zutrittsbarrieren zum Markt geschaffen werden. Das kann technischer Natur sein, etwa durch ein Patent. Oder auch ein Lock-in Effekt: Hat sich ein Kunde erstmal für einen Anbieter entschieden, dann sind die Wechselkosten prohibitiv hoch. In vielen Fällen zählt aber vor allem Geschwindigkeit, die Fähigkeit zu skalieren und sehr schnell einen Markt zu besetzen. Bestes Beispiel ist AirBnb. Viertens, das Geschäftsmodell sollte profitabel sein. Im Grunde ein no-brainer, aber können Sie etwa die Frage beantworten, wie WhatsApp Geld verdienen und damit den gigantischen Kaufpreis von 19 Milliarden US-Dollar durch Facebook (in 2014) rechtfertigen könnte? Für WhatsApp gibt es einen Markt, es ist anderen Angeboten überlegen und hat sich eine Marktposition erarbeitet, die sich kaum mehr einholen lässt. Aber es verdient kein Geld, zumindest bis jetzt noch nicht. Analysten gehen davon aus, dass Facebook eigentlich nur einen Wettbewerber neutralisieren wollte, der das Geschäftsmodell von Facebook bedrohte – nur als Seitenbemerkung.
Viele Geschäftsmodelle zielen heute darauf ab, die Schnittstelle zum Kunden zu besetzen. Wer dann das eigentliche Produkt zuliefert, spielt gar keine Rolle mehr, denn derjenige, der die Schnittstelle besetzt, verdient immer mit. Wir kennen das aus dem Einzelhandel, wo Supermärkte wie REWE, Edeka und Co. zunehmend Eigenmarken in den Regalen platzieren. Wer letztlich den Mais oder den Käse zuliefert, wird für den Verbraucher nicht sichtbar, und die eigentlichen Lieferanten sind völlig austauschbar und werden auch ausgetauscht, wenn Preise und Bedingungen den Einzelhandelsketten nicht mehr passen.
Amazon Marketplace macht das genauso. Sie besetzen die Schnittstelle zum Kunden, der mit der Marke AMAZON im Online-Handel vertraut ist.
Teil 2: Grundsätzliche Regeln beim Aufbau eines neuen Geschäftsmodells
Kommen wir nun zu Teil II im Podcast: Betrachten wir nun einige generelle Prinzipien für den Entwicklungsprozess eines Digitalen Geschäftsmodells.
Sie sollten, erstens, einen systematischen Ideensammlungsprozess initiieren. Denn wenn Sie darauf setzen, dass Sie eines Tages unter der Dusche oder beim Joggen den Heureka-Moment haben, dann werden Sie sehr wahrscheinlich enttäuscht. Das Thema Innovationsmanagement ist eine eigene Podcast-Reihe wert, aber wenigstens einige Stichworte möchte ich mitgeben: Es gibt Software, etwa Innolytics, die unternehmensweit die Sammlung von Ideen ermöglicht, und diese Ideen in einen Feedback-Prozess einspeist. Zudem lassen sich damit Ideen auch effizient bewerten und durch einen Meilenstein-basierten Entscheidungsprozess bringen. Ganz unabhängig vom Einsatz einer Innovationssoftware ist es wichtig, dass in regelmäßigen Abständen, etwa alle zwei Wochen, Beteiligte am Ideenprozess bestehende Ideen diskutieren, weiterentwickeln und Maßnahmen beschließen, wie sich eine Idee weiter validieren und auf die Straße bringen lässt.
Ein zweites Prinzip für den Entwicklungsprozess: Man sollte ein neues Digitales Geschäftsmodell so nah als möglich an den eigenen Bestandskunden ausrichten. Ein häufiger Fehler bei neuen Geschäftsmodellen und bei StartUps besteht darin, dass grandios unterschätzt wird, wie schwierig es ist, an Kunden heranzukommen. Ein klarer Vorteil dieser Ausrichtung auf die eigenen Bestandskunden besteht zudem darin, dass man schnell Pilotprojekte aufsetzen kann und sehr schnell Feedback für eine Geschäftsidee erhält. Diese kann man dann weiterentwickeln oder verwerfen. Ganz nach de Motto: Fail fast, Fail cheap.
Überhaupt sollte man, drittens, nicht zu früh davon ausgehen, dass eine Idee entweder gut oder schlecht ist. Wer mit einer neuen Geschäftsidee in den Markt geht, muss bereit sein, eine Idee jeden Tag anzupassen, jeden Tag nach Verbesserungsmöglichkeiten zu suchen. Klingt banal, aber ist keine Selbstverständlichkeit. Man sollte sich daran erinnern, dass auch Amazon Marketplace das evolutionäre Ergebnis einer stetigen Weiterentwicklung war: Es begann mit Amazon Auctions, das aber nur wenige Kunden überzeugte. Hieraus entwickelte sich schließlich zShops, bei dem es sich um eine Fixpreis-Version von Auctions handelte. Auch das wurde überarbeitet, heraus kam Amazon Marketplace. Und das ist bekanntermaßen sehr erfolgreich, Amazon kontrolliert mit seinem eigenen Shop und mit Amazon Marketplace heute rund 50 Prozent des gesamten Onlinehandels in Deutschland!
Viertens, manche Ideen funktionieren einfach nicht. Das ist einfach so. Auch Google Glass hat nicht funktioniert, der social robot JIBO scheiterte, auch die Spielkonsole und Set-Top-Box Pippin des Apple-Konzerns und das Fire Phone des vermeintlich unfehlbaren Amazon-Konzern floppte. Darum ist es sinnvoll, sich ein Portfolio an Ideen aufzubauen und mehrere Kandidaten ins Rennen zu schicken in dem Wissen, dass nicht jedes Projekt die Ziellinie erreicht.
Das führt, fünftens, zur Empfehlung: Man braucht eine gewisse Frustrationstoleranz. Wer ein neues Unternehmen aufbauen will, der muss Risikobereitschaft mitbringen, der braucht Durchhaltevermögen, emotional und auch finanziell. Hier muss man von Anfang an Erwartungsmanagement betreiben, ein Business Plan ist ein best guess, keine Zukunftsvorhersage.
Teil 3: Leitprinzipien zur Ideengenerierung
Kommen wir nun zum Dritten Teil dieses Podcast: Methoden für das Erarbeiten einer konkreten Geschäftsidee beziehungsweise Leitprinzipien zur Ideenfindung.
Ich möchte auch noch vorweg darauf hinweisen, dass eine Methode wie etwa das Design Thinking nicht in Konkurrenz zu diesen Leitprinzipien steht, sondern vielmehr einen sinnvollen Instrumentenbaukasten bildet, mit dem die generierten Ideen zu einem marktreifen Produkt weiter entwickelt werden können.
Nun geht’s aber los. Kommen wir zum Ersten Leitprinzip der Ideenfindung:
Schaffe einen digitalen Zusatznutzen für ein bestehendes Produkt
Das klingt natürlich banal, aber es gehört natürlich zwingend dazu in eine Übersicht der Inspirationsquellen für die Geschäftsmodellentwicklung. Außerdem ist es ein Ansatzpunkt für die Ideenfindung, der sich zwangsläufig ergibt aus dem Zweiten Allgemeinen Prinzip der Geschäftsmodellentwicklung. Nämlich, bleibe so nah als möglich an den eigenen Bestandskunden!
Und diese Inspirationsquelle ist fast unzertrennlich mit der Frage verbunden: Was lässt sich mit einer neuen Technologie besser machen? Wir nehmen eine Technologie bzw. ein Konzept und deklinieren für den eigenen Stammmarkt bzw. für ein Produkt durch, inwieweit sich unter Einsatz dieser Technologie Mehrwerte schaffen lassen. Wofür kann ich Drohnentechnik nutzen? Mustererkennung mithilfe Künstlicher Intelligenz? Spracherkennung? Internet-of-Things? 5G? Um nur die wichtigsten Kerntechnologien der aktuellen Digitalisierungswelle zu nennen.
Für manche Unternehmen ist ein digitaler Zusatznutzen zu bestehenden Produkten einfach. Für andere Unternehmen wiederum bereitet diese Aufgabe durchaus Kopfzerbrechen, schauen wir uns ein paar Beispiele an:
Wenn Sie Maschinen- und Anlagenbauer sind, dann fällt Ihnen ein Digitales Geschäftsmodell geradezu in den Schoß: nämlich der Aufbau eines Produktionsleitstandes oder Predictive Maintenance. Das gilt im B2B Bereiche ebenso wie im B2C Bereich: Im B2C Bereich ist es beispielsweise die Heizungsanlage, die sich per APP steuern lässt. Smart Home eben.
Wenn eine Rechtsanwaltskanzlei die Frage nach einem digitalen Zusatznutzen für ihr bestehendes Produkt stellt, dann muss man sich schon mehr anstrengen. Natürlich gibt es bereits Projekte, die den Beratungsprozess an sich effizienter machen, indem semantische Analysen von Gesetzestexten und Gerichtsurteilen den Anwälten zeitintensive Recherchearbeit abnehmen. Aber das ist natürlich kein neues Geschäftsmodell, sondern eine Digitalisierung und Beschleunigung von bestehenden Prozessen. Was einem sonst einfällt: Rechtsanwaltskanzleien können zu Digitalen Produkten beraten und stellen sicher, dass diese etwa DSGVO-konform sind, für die Beratung von Softwareunternehmen kommt das weite Feld von Urheberrecht und OpenSource Lizenzen dazu.
Es hilft für den Fall der Rechtsanwaltskanzlei, wenn man die Mission einmal auf abstrahierter Ebene betrachtet, etwa: Unser Mission besteht darin, für unsere Mandanten Rechtskonformität herzustellen und rechtliche Risiken auszuschließen. Nun gilt etwa, dass bald alle Unternehmen mit 50 oder mehr Beschäftigten verpflichtet sind, eine Whistleblowerhotline einzurichten. Und das ist keineswegs trivial, da technisch volle Anonymität gewährleistet sein muss, rund um die Uhr, undsoweiter. Nun kann eine Rechtsanwaltskanzlei unter Nutzung von Natural Language Programming aus dem Bereich des Maschinenlernens ein digitales Produkt anbieten, das eben diese rechtliche Verpflichtung zukünftig zu mittelstandsfähigen Kosten erfüllt. Eben dies wäre ein Digitales Produkt, das das bestehende Produktportfolio der Rechtsberatung sinnvoll ergänzt.
Schauen wir das zweite Leitprinzip zur Ideenfindung an. Auch das ist auf den ersten Blick naheliegend, kann aber sehr erfolgversprechend sein.
Transferiere ein funktionierendes Geschäftsmodell in einen Nischenmarkt bzw. in den eigenen Markt
Viele Unternehmen versuchen beispielsweise, dass viele Unternehmen nun das „Marktplatz“-Prinzip in der eigenen Branche umzusetzen versuchen. Das gilt für den Versicherungskonzern Allianz genauso wie für die den Optik-Konzern Carl Zeiss mit der Plattform apeer.
Aber Vorsicht: Schauen wir uns das Geschäftsmodell von AirBnB und das zugrunde liegende Prinzip des Sharing an. Das gleiche Prinzip im Automarkt funktioniert bislang – man muss das leider so sagen – nur bedingt: Ich hatte es bereits erwähnt – viele Player ziehen sich aus dem Car Sharing Markt zurück, weil sie kein Geld damit verdienen – bislang zumindest nicht.
Man sollte sich auch sicher sein, dass man im Toten Winkel der großen, Milliardenschweren Marketingmaschinen aus dem Silicon Valley bleibt, wenn man sich eine geographische oder inhaltliche Nische sucht. Das hat noch wunderbar funktioniert für die Samwer-Brüder, die das eBay-Geschäftsmodell auf dem Deutschen Markt umgesetzt und ihr CopyCat namens Alando schließlich für 50 Millionen an eBay verkauft haben. Denken Sie aber mal an das Projekt gloveler, ein Zimmervermittler wie AirBnB, das nach einigen Jahren Insolvenz anmelden musste; Bei Geschäftsmodellen mit Netzwerkcharakter gilt häufig ein The-winner-Takes-it-all-Prinzip, hier hat ein Nischenplayer keine (oder: fast keine) Chance gegen einen Player aus dem Silicon Valley. Denn US-Player haben nicht selten milliardenschwere Investoren an Bord und fahren milliardenschwere Marketingkampagnen, und zwar im globalen Maßstab.
Es gibt aber natürlich solche Nischen, auch im Windschatten von Playern wie Amazon. Der größte Online-Musikversandhandel etwa heißt nicht Amazon, sondern Thomann. Und das dürfte auch so bleiben. Versuchen Sie mal, sich bei Amazon zu einem Kopfhörer für Ihre Musikkompositionssoftware beraten zu lassen. Dann wissen Sie, warum.
Wenn ich von Transferleistung spreche, dann darf man dies durchaus im weiteren Sinne verstehen. Das Geschäftsmodell Hello Fresh, ein Anbieter von Kochboxen, kann man auch durchaus als kulinarische Variante von IKEA verstehen: Es geht um die Bereitstellung eines Bausatzes, es geht um das Selbermachen, und zwar mit Anleitung.
Kommen wir nun zu Leitprinzip der Ideenfindung #3:
Nutzen Sie Markt- und Geschäftsprozessanalysen: Wie funktionieren Märkte, wo gibt es Ineffizienzen, welche Trends gibt es in diesen Märkten? Welche Bedürfnisse werden befriedigt, und welche nicht?
Das ist ein sehr analytisches Vorgehen, denn hier geht es darum, Märkte und deren Player und die zugrunde liegenden Geschäftsprozesse zu sezieren. Es geht darum, die Bedürfnisstruktur besser zu verstehen, die Abhängigkeiten von Entscheidungen der Akteure und die Schwachstellen von bestehenden Angeboten.
Der One-Click-Buy bei Amazon ist beispielsweise das Ergebnis einer Geschäftsprozessanalyse: Wo weist der Kaufprozess auf der Amazon-Plattform noch Schwachstellen auf, wo steigen kaufinteressierte Besucher auf dem Weg zur Bestellung aus? Bei Geschäftsprozessen geht es um Fehlerfreiheit, Zeiteffizienz und Komfort.
Warum ist die Taxi-App erfolgreich? Macht das so einen großen Unterschied, ob ich kurz anrufe oder meine App aufrufe? Ja, es macht einen riesigen Unterschied. Es beginnt beim Komfort: Die APP kann meinen Standort bestimmen, meine digitalen Zahlungsmittel sind hinterlegt. Bei dem herkömmlichen Angebot musste ich gegebenenfalls eine Adresse nachfragen, und dann bei Fahrtende Bargeld zusammensuchen. Es entfällt außerdem das Risiko, dass die Taxi-Hotline die Adresse falsch verstanden hat; und es kommt hinzu, dass die einmal maschinell per APP erstellten Daten auch maschinell weiterverarbeitet werden können und zwar von einem Algorithmus, der eingehende Daten von Fahrtbestellungen den freien und freiwerdenden Taxen optimal zuordnet.
Es gibt noch eine ganze Reihe von Märkten, die auf intelligente Lösungen warten. Um nur ein Beispiel zu nennen: Parkraumbewirtschaftung in Städten. Wer mit dem Auto in Berlin oder München unterwegs ist, weiß wovon die Rede ist. Ein digitales Angebot könnte darin bestehen, zum einen Transparenz zu schaffen, zum anderen – und das wäre die Kür – die Möglichkeit zur Parkplatzreservierung zu schaffen.
Nun gibt es diverse Parkraumanbieter, das reicht von Hotels mit Tiefgaragen oder Stellplätzen auf Hinterhöfen, wir haben Konzern wie APCOA, die Parkhäuser bewirtschaften, vor allem aber gibt es Parkplätze an öffentlichen Straßen, die der Kommune zuzurechnen sind. Die erste Herausforderung besteht darin, Transparenz über freie Parkflächen herzustellen: Das mag für Parkplätze von Hotels oder Parkhäusern noch einfach sein, aber für die Parkplätze an öffentlichen Straßen ist mir kein praktikables Konzept bekannt. Marktanalyse heißt auch zu verstehen, welches Interesse die Kommunen haben, ob eine Steuerungswirkung zugunsten von Park&Rail Angeboten erzielt werden soll, ob eine flexible Preisgestaltung in Abhängigkeit der Nachfrage möglich ist und derlei mehr. Sie sehen: Es gibt ein unbefriedigtes Bedürfnis, das mit einer hohen Zahlungsbereitschaft verbunden ist. Ein spannendes Problem. Vielleicht ist das ja etwas für Sie?
Wer eine Marktanalyse vornimmt, der sollte ein besonderes Augenmerk auf Veränderungen und Trends legen. Wir erleben beispielsweise eine Verschiebung vom stationären Handel auf Onlinehandel, was heißt das, welche Folgewirkung hat das? Inwieweit können sich daraus Chancen für ein neue Geschäftsmodell ergeben? Bekannte Effekte sind etwa: Die Innenstädte werden leerer. Und das Volumen an Paketauslieferungen nimmt zu. Das StartUp PAKADOO setzt genau hier an; Pakadoo ist eine digitale Lösung, mit dem Arbeitnehmer ihre privaten Pakete ganz offiziell im Unternehmen empfangen können – es ergibt sich eine Win-Win-Win Situation für Paketzusteller, Arbeitnehmer und sogar das Unternehmen.
Wer im Übrigen einen Seismographen für Veränderungen braucht, ja, der kann auf Trendstudien und Analystenpapiere zugreifen. Aber auch der Blick in die Social Media kann ein Verständnis von Entwicklungen und der Bedürfnislage schärfen: Social Media und Plattformen wie Quora sind vielfach digitale Beschwerdebriefkästen oder – etwas akademischer formuliert – Resonanzräume für unbefriedigte Bedürfnisse. Und auch Crowdsourcing-Plattformen sind im Hinblick auf den Suchprozess für Digitale Geschäftsmodelle interessant. Hier kann man viel lernen. Vor einiger Zeit habe ich ein Interview mit dem Autor Jordan R. Peterson gesehen, und zwar zur Entstehungsgeschichte seines Bestsellers „Twelfe Rules for Life“. In dem Interview hat er geschildert, wie er auf Quora aus Interesse ein paar Fragen beantwortet hat, bei einigen seiner Antworten sehr viel positives Feedback erhalten hat, die Themen vertieft hat und schließlich in das erfolgreiche Buchprojekt überführt hat.
Problematisch sind diese Plattformen aber natürlich im Hinblick auf die Wettbewerbssituation, denn das Feedback erhält man natürlich um den Preis einer Offenlegung der eigenen Ideen. Das ist grundsätzlich keine gute Idee.
Lassen Sie mich mit einer erquickenden Erfolgsstory abschließen. Im Jahr 2007 hatte ein US-Amerikaner namens JUSTIN die Ideen, sich eine Kamera umzuschnallen und seinen Tagesablauf auf eine Webseite zu streamen; das klingt wie eine verrückte Idee nach einer Partynacht im Vollrausch, und das war es sicherlich auch. Justin war aber erstaunlich konsequent und so entstand die Livestreaming-Seite Justin.tv. Und fortan wurde Justins Alltag sichtbar für die gesamte Weltöffentlichkeit live gestreamt. Was Justin und seine Freunde verblüfft feststellten: Wann immer Justin an seinem Gaming-PC saß, waren die Einschaltquoten besonders hoch. Und eben diese Beobachtung wurde schließlich kommerzialisiert, es entstand im Jahr 2011 das Angebot, das heute als Twitch bekannt ist: Hier können Gamer ihr Spiel streamen, sie werden zu sogenannten „Streamern“; und in einem Chatfenster können Zuschauer mit dem Streamer kommunizieren, es entstehen Fan-Communities; und zwar inzwischen nicht mehr nur rund um das Gaming, sondern auch rund um andere Themen. Porsche hat etwa dort im August 2019 die Premiere des Porsche 99X Electric mit fast einer Million Zuschauer gefeiert. Kurz: Twitch ist das Ergebnis einer Marktbeobachtung, hier ist ein Bedürfnis für Community sichtbar geworden, das in ein Geschäftsmodell kanalisiert wurde.
Liebe Zuhörerinnen und Zuhörer, vielen Dank, dass Sie den Podcast bis hier verfolgt haben. Es bedankt sich herzlich Ihr Sebastian Zang.
„Es gibt mehr Leute, die kapitulieren, als solche, die scheitern.“
Henry Ford
