Geschäftsmodelle in der Digitalen Ökonomie: Das digitale Produkt

Casper ist ein Matratzenhändler, Sitz in Manhattan; Anfang 2019 hatte es die Bewertung eines Unicorns erreicht (nämlich 1,1 Mrd. US-Dollar). Und um Zweifel am disruptiven Charakter des Unternehmens zu zerstreuen, hatte der Co-Gründer Neil Parikh in 2016 erklärt: „Wir verstehen uns in erster Linie als Tech-Unternehmen.“ Inzwischen hat Casper seinen Unicorn-Status verloren, das Unternehmen ging Anfang diesen Jahres an die Börse (07.02.2020, NYSE), die Bewertung halbierte sich. Für die Investoren an der Börse war das Unternehmen kein High-Tech, sondern Matratzenhändler.

In der Investorenszene kursiert der Begriff des Fake Tech. Das sind – salopp formuliert – Unternehmen, die sich den Anstrich eines disruptiven Geschäftsmodells gewürzt mit New Tech geben, aber bei genauer Betrachtung erweist sich diese Selbstvermarktung als Etikettenschwindel. Schauen wir uns das einmal an. Was sind praktikable Kriterien für „echte“ Digitale Geschäftsmodelle?

Beginnen wir, erstens, mit dem einfachsten Fall, einem Digitalen Geschäftsmodell in Reinform: Ein Unternehmen mit einem Produkt, das selbst Technologie ist (vs ein Unternehmen, das Technologie „nur“ nutzt). Was diese Digitalen Geschäftsmodelle auszeichnet: Sie lassen sich beliebig skalieren, die Grenzkosten für jeden neuen Kunden liegen nahe Null. Nehmen Sie die Google Suchmaschine: Jeder weitere Nutzer verursacht keine weiteren Kosten. Der Genauigkeit halber ist darauf hinzuweisen, dass bei höheren Zugriffszahlen die Server-Kapazitäten zur Verarbeitung eines höheren Anfragevolumens ausgebaut werden müssen – Ja, das ist natürlich richtig. Derlei Infrastruktur lässt sich allerdings inzwischen über Public Cloud Provider wie AWS, Azure, etc. als Commodity beziehen – die Skalierbarkeit wird hierdurch nicht eingeschränkt (aber: die Grenzkosten sind hier strenggenommen nicht Null, gehen aber gegen Null).

Wer das in absoluter „Reinform“ habe möchte, der betrachte die Office-Suite von Microsoft oder das Microsoft Betriebssystem: Jeder weitere Kunde, der die on-premise Version nutzt (heißt: sich herunterlädt), verursacht hier tatsächlich keine weiteren Kosten. Für die Cloud-Version entstehen wiederum ähnliche Grenzkosten, wie auch bei Nutzung der Google Suchmaschine. Diese Logik gilt im Prinzip für alle Softwarehersteller, sofern es sich um Plug&Play-Software handelt, die kein Customizing erfordert und damit die Skalierbarkeit einschränkt (diese Einschränkung gilt etwa für ERP-Systeme, deren Einführung in der Regel mit hohen Customizing-Aufwänden verbunden ist). In diese Kategorie von „pure play“ Digitalen Geschäftsmodellen fallen auch Player wie TikTok (reine Technologie, hoch skalierbar), Webkonferenzanbieter wie GoToMeeting oder TeamViewer, Facebook oder LinkedIn.

Kommen wir, zweitens, zur nächsten Kategorie: Unternehmen, die zwar kein rein „digitale Produkt“ anbieten, aber deren Grenzkosten gegen Null tendieren. Nehmen wir als Beispiel AirBnB: Was der Kunde / Nutzer eigentlich will (und bekommt), ist ein Schlafplatz, oder – anders formuliert – ein Hotelzimmer, und zwar günstig vermietet von einer Privatperson. Das ist kein digitales Produkt. Natürlich, es ließe sich argumentieren, biete ja nicht selbst das Zimmer an, sondern nur die Vermittlungsleistung; und eben diese Vermittlungsleistung ist ein rein „digitale Produkt“. Diese Logik ist keineswegs falsch, Fakt ist allerdings: Die Gleichung im Geschäftsmodell ändert sich. Das Risikoprofil des Geschäftsmodells ändert sich.

Teamviewer muss sicherstellen, dass die Qualität seines Digitalen Produkts attraktiv bleibt, Facebook muss eine hohe Reichweite sicherstellen (Erfolgsfaktor: Netzwerkeffekt). AirBnB hingegen, ebenso wie Uber oder Lyft, bieten die erbrachte Dienstleistung ja gar nicht selber an, müssen dennoch die Qualität sicherstellen (Antwort: Ratings), die Einhaltung der Zusagen durchsetzen, stehen bei einem „Old Economy Produkt“ im Verdrängungswettbewerb mit etablierten Anbietern (lokale Taxiunternehmen, Hotelbetriebe) und: Plattformen wie Uber oder Lyft sind technisch gesehen keineswegs Rocket Science, die Markteintrittsbarrieren beschränken sich weitgehend auf Bekanntheit; das bedeutet eine deutlich schärfere Wettbewerbssituation, denn Kunden ist es am Ende egal, ob der Fahren mit Uber oder Lyft kommt, Kunden entscheiden sich für den billigsten Anbieter. Das erklärt, wieso Uber und Lyft noch immer eine schwindelerregende Cash Burn-Rate haben.

Betrachten wir, drittens, Geschäftsmodelle von Unternehmen, die viele „digitale Charakteristika“ besitzen, aber signifikante Kapitalinvestitionen erfordern. Ein gutes Beispiel ist Amazon: Jedem ist klar, dass es für die Erschließung des nächsten geographischen Marktes nicht ausreicht, mit einer landesspezifischen Webseite live zu gehen und Werbeanzeigen zu schalten. Es braucht eine ausgefeilte Logistik-Infrastruktur – dies wird gerade wieder besonders deutlich, denn Amazon macht Milliarden-Investitionen, um die Lieferzeit zu verkürzen; ein solcher Schritt hat Auswirkungen auf die Lagerhaltung (Working Capital), die Dichte der Warenlager und Vieles mehr. Steigt die Kundenzahl signifikant an, sind Investitionen in die Infrastruktur erforderlich (sprungfixe Kosten/Investitionen). Amazon hat bewiesen, dass es skalieren kann, die Grenzkosten für jeden neuen Kunden sind aber nicht Null.

Amazon bleibt aber im Grunde Vermittlungsplattform (Stichwort: Plattformökonomie), ganz ähnlich wie oder Uber. Heißt: Amazon stellt seine Produkte nicht selbst her (mal abgesehen von Ausnahmen wie Echo, aber das ist ein anderes Geschäftsmodell). Als Vermittlungsplattform braucht es Reichweite (In Deutschland gehen ca. 50% des eCommerce über Amazon bzw. den Amazon Marketplace) und eine gute User Experience (UX). Das ist ein außerordentlich anspruchsvolles Geschäftsmodell, das kann jeder bestätigen, der Amazon mit anderen eCommerce-Anbietern vergleicht. Ich bin ja der Meinung, wir benötigen European Champions, darum versuche ich bei einer Online-Bestellung immer, zunächst bei OTTO zu bestellen. Aber zum einen ist das Sortiment dort geringer, zum anderen hinkt der deutsche traditionelle Handelskonzern in punkto Bedienkomfort und Abwicklung sichtlich dem Marktführer hinterher. Das ist bisweilen zum Haare raufen.

Ich will abschließend, viertens, noch eine weitere Kategorie nennen: Unternehmen mit einem nicht-digitalen Produkt, das diese Unternehmen auch selbst bereitstellen. Ein bekanntes Beispiel ist der gefallene Star WeWork. Der selbstbewusste Gründer Adam Neumann hatte Milliarden im Rücken, kaufte unzählige Immobilien auf. Von Anfang an war nicht klar, was am WeWork Geschäftsmodell wirklich disruptiv sein sollte: Büroflächen werden langfristig angemietet und kurzfristig teurer weitervermietet – das gab es vorher auch schon. Dieser Etikettenschwindel ist nun Ende 2019 aufgeflogen, die Bewertung des Unternehmens fiel von 47 Milliarden auf unter 8 Milliarden.

Ähnliche Geschäftsmodelle sind auch jene von Anbietern der „Neuen Mobilität“, etwa LIME, Bird, Tier, Voi. Das Produkt kommt von den Anbietern und geht mit entsprechenden Kapitalinvestitionen einher. Jede Skalierung erfordert weitere Kapitalinvestitionen. Gleiches gilt natürlich auch für Car Sharing Anbieter mit eigenem Fahrzeugpool (nicht für reine Vermittlungsplattformen wie getaround).

Weiterführende Lektüre / Podcasts:

So profitabel sind Digitale Geschäftsmodelle – eine Übersicht

Entwicklung eines Digitalen Geschäftsmodells – ein Methodenbaukasten zum Einstieg