Home Offcie, Remote Management (oder: “Führung aus der Ferne“), Remote Work, Remote Everything hat zu Zeiten von Corona Hochkonjunktur. Corona beschleunigt bei zahlreichen Unternehmen eine Entwicklung, eine Digitale Transformation, die in anderen Unternehmen ohnehin bereits gelebt wird. Zum Beispiel bei Remote-Pionier SAP.

Ganz neu ist Remote Management ohnehin nicht: Im Bereich Vertrieb ist in vielen Unternehmen die „Führung aus der Ferne“ Praxis, viele Vertriebsleute arbeiten aus dem Home Office. Bei global aufgestellten Mittelständlern findet die Zusammenarbeit ebenfalls über Distanz statt, viele Führungskräfte steuern Teams an verschiedenen Standorten und haben bereits ein Instrumentarium für diese Aufgabe entwickelt. Ich selbst steuere (in enger Zusammenarbeit mit lokalen Führungskräften) Entwicklungsstandorte in Indien und Polen, bin zudem Projektverantwortlicher für Softwareentwicklungsprojekte, die vielfach im remote mode umgesetzt werden.

Remote Work ist dabei keineswegs die Second Best Option, sondern zunehmend die First Best Solution. Wer Entwicklerteams aus low cost Countries einbeziehe möchte, der macht das ohnehin schon seit Jahrzehnten. Die gleiche Anforderung gilt für Projekte, die disziplinenübergreifend, kompetenzübergreifend stattfinden. Innovation erfordert eben dies: Die Einbindung externen Spezialisten oder spezialisierter Unternehmen. Klar ist, selten bekommt man alle Beteiligte noch an einen runden Tisch.

Remote Management: Tools

Gut, dass es für Remote Work bzw. Remote Management inzwischen eine Vielzahl von äußerst mächtigen Tools gibt. Digitalisierung sei Dank: Instant Messaging (Slack, Mattermost), Datenaustauschplattformen (Netfiles, Dropbox, Sharepoint), Kollaborationstools/-plattformen (Microsoft Teams,Monday.com), Webkonferenzen (GoToMeeting, Teamviewer), Technische Integration über VPN-Tunnel, Elektronisches White Boards (Samsung, Ricoh), Gemeinsames Arbeiten an Dokumenten (Basecamp, OneNote) und Vieles mehr.

Remote Management: Kontrolle und Vertrauen

Eine Kernfrage lautet immer: Wieviel Kontrolle ist eigentlich nötig? – Die Meinungen hierzu gehen auseinander. Die einen behaupten, Kontrolle sei remote nicht möglich. Die anderen erklären, Vertrauen müsse an die Stelle von Kontrolle treten. Dritte wiederum setzen auf enges Arbeitszeitencontrolling.

Fakt ist, dass dem Management auch remote eine Vielzahl von Messpunkten zur Verfügung stehen, auch Kontrollfunktionen auszuüben. Arbeitsergebnisse und Arbeitsprozesse sind heutzutage vielfach digital, sie hinterlassen digitale Spuren. Das erkennen Sie am einfachsten daran, dass Ihnen etwa das iPhone am Ende jeden Tages aufführt, wie viele Minuten an Bildschirmzeit Sie verbracht haben, und zwar als Breakdown auf Social Media, Email und andere Apps. In ähnlicher Weise stehen auch in Unternehmen digitale Spuren zur Verfügung, die – bei Bedarf, wohlgemerkt! – einen Ansatzpunkt für Kontrolle bieten.

Aber das ist in der Regel gar nicht erforderlich. In vielen Bereichen gibt es quasi „qualitatives Benchmarks“. Ein Softwareentwickler produziert (inklusive aller Projekttätigkeiten) etwa 10 bis 50 Codezeilen pro Tag. In der Finanzbuchhaltung liegt das Arbeitspensum als guter Mittelwert bei 60 Buchungssätzen / Stunde (Spitzenwert: 80 Buchungssätze / Stunde). In der Lohnbuchhaltung bei 10 Minuten / Abrechnung eines Mitarbeiters (Spitzenwert: 6 Minuten / Abrechnung).

Im Übrigen arbeiten etwa Mitarbeiter in einem Scrum-basierten Softwareentwicklungsteam mit Methoden wie Planning Poker, wo alle Teammitglieder Aufgaben hinsichtlich Komplexität (in manchen Fällen: hinsichtlich Zeitbedarf) bewerten, so dass die Produktivität/Effizienz eines Teams gut erkennbar wird.

Remote Management: 10 Erfolgsregeln

Last but not least: Eine Liste mit Erfolgsregeln für das Remote Management, das ich mir erlaubt habe, einem Heft des Manager Magazin zu entnehmen:

  • Erstens, Rollen, Aufgaben und Verantwortungsbereiche klar definieren
  • Zweitens, Arbeitsabläufe und Termine eindeutig festlegen
  • Drittens, Pünktlichkeit einfordern und Verhaltensregeln definieren
  • Viertens, Erreichbarkeit sicherstellen
  • Fünftens, Informelle persönliche Kontakte im Team fördern
  • Sechstens, Alle Mitarbeiter gleich behandeln
  • Siebtens, Gruppendynamik erkennen und steuern
  • Achtens, Kulturelle Unterschiede beachten
  • Neuntens, Konflikte schnell und gemeinsam lösen
  • Zehntens, Erfolge anerkennen und feiern
Sebastian Zang
Author

Der Autor ist Manager in der Softwareindustrie mit internationaler Expertise: Prokurist bei einem der großen Beratungshäuser - Verantwortung für den Aufbau eines IT Entwicklungszentrums am Offshore-Standort Bangalore - Director M&A bei einem Softwarehaus in Berlin.