Das Management macht den Unterschied. Branchenprimus oder Abstiegskandidat, Wachstum oder Stagnation. Das gilt in der IT Industrie / Digitalindustrie natürlich in gleicher Weise wie in der Old Economy auch. Wer also Transformative M&A nutzt für die Digitale Transformation seines Unternehmens, sollte diesem Aspekt bei der Due Diligence einen hohen Wert beimessen.

Zunächst das Offensichtliche: Die Besetzung von Führungspositionen, zumal der Geschäftsführerposition(en), ist nach wie vor ein äußerst risikoreiches Unterfangen – entgegen aller Versprechungen von Executive Search Consultants. Die Erfolgswahrscheinlichkeit ist etwa vergleichbar der Gewinnwahrscheinlichkeit beim Roulette: Rund 50 Prozent der Senior Executive Besetzungen schlagen fehl, Studien hierzu gibt es zahlreiche, eine darunter stellt fest, dass 40 Prozent der neu eingestellten Führungskräfte innerhalb der ersten 18 Monate das Unternehmen verlassen. Es entstehen zweierlei Kosten: Rekrutierungskosten, Einarbeitungskosten und Gehalt zum einen. Mangelnde Performance und Schlingerkurs in einem hoch dynamischen Markt der Digitalökonomie zum anderen.

Umso wichtiger ist es, für ein Target Unternehmen im M&A Prozess eine belastbare Perspektive im Management sicherzustellen. Im besten Fall besteht das Management aus dem Gründer, der für sein (Software)Unternehmen Wachstumskapital oder einen gut positionierten Entwicklungs-/Vermarktungspartner sucht; die Prognose für ein mittelfristig bis langfristig stabiles Management ist hier klar positiv.

Auf dem Markt der Unternehmenstransaktionen findet sich allerdings auch eine Vielzahl von Unternehmen, wo der Gründer / das Gründerteam aus Altersgründen ausscheidet, oder einfach deshalb, weil der Gründer / das Gründerteam finanziell saturiert ist und eine Exit-Option sucht. Es ist aber keineswegs der Normalfall, dass rechtzeitig ein (interner oder externer) Nachfolger aufgebaut wird/wurde. Nicht selten wird auch der Zeitbedarf für eine solche (intern) Nachfolgeregelung unterschätzt – es ist nicht unrealistisch, hierfür rund ein Jahr einzuplanen.

Auf folgende Fälle ist in punkto Management ebenfalls zu achten: Ach in Gründerteams menschelt es; und das kann bedeuten, dass sich Gründer „auseinander gelebt“ haben, man findet nicht mehr zu einer gemeinsamen Unternehmensvision, einer ist saturiert, der andere denkt groß und derlei mehr – wer sich in der M&A Szene bewegt, kennt diese Herausforderungen. Es ist durchaus naheliegend aus Sicht des Gründerteams, derartige Konflikte durch Verkauf bzw. Hinzunahme eines Investors zu lösen. Bisweilen erwartet ein Gründerteam (implizit) eine Schlichterrolle vom Investor; ein zukünftiger Investor sollte auf Anzeichen für eine solche Konstellation achten.

Abschließend noch der Hinweis: Für Geschäftsführer (oder sogar: Gründer) mit zentraler Funktion im Vertrieb bleibt eine Nachfolgeregelung in zahlreichen Fällen nur eine Teilantwort. Dies gilt in Fällen, wo der Vertriebserfolg vor allem an der Qualität der langjährig gewachsenen Beziehungen des scheidenden Senior Executives hängt – diese Beziehungen lassen sich auch bei gelungener Nachfolgeregelungen selten einfach so übertragen. Eine adäquate Antwort auf eine solche Situation ist eine kluge Earn-Out-Regelung verbunden mit der Einbindung der Vertriebspersönlichkeit in einen Beirat oder eine vergleichbare Konstruktion.

Zum Weiterlesen:

Sebastian Zang
Author

Der Autor ist Manager in der Softwareindustrie mit internationaler Expertise: Prokurist bei einem der großen Beratungshäuser - Verantwortung für den Aufbau eines IT Entwicklungszentrums am Offshore-Standort Bangalore - Director M&A bei einem Softwarehaus in Berlin.