Ja, Transformative M&A ist ein probates Mittel, die Digitale Transformation eines Unternehmens zu beschleunigen bzw. mindestens zu unterstützen. Dies wurde bereits an anderer Stelle diskutiert (vgl. Transformative M&A: Der Fast Track für die Digitale Transformation Ihres Unternehmens?).
Bereits zum Zeitpunkt des Signing sollte der 100-Tage-Plan für eine Post-Merger-Integration ausgearbeitet sein, zumindest in groben Zügen. Natürlich nur, wenn eine solche Integration auch gewünscht ist. Gerade beim Erwerb von Mehrheitsanteilen bei StartUps verzichten machen Großkonzerne auf eine (allzu tiefe) Integration, um die StartUp-Unternehmenskultur nicht zu beschädigen. Ein Investor wie Viessmann arbeitet darum gezielt darauf hin, dass die StartUps ihre Eigenständigkeit nicht verlieren: Es gibt nur einen Point of Contact, der eine Verbindung zwischen Großkonzern und StartUp herstellt und gleichzeitig von dem StartUp lernt.
Ist die Integration allerdings gewünscht, umfasst PMI eine Vielzahl von Themen. Der Großteil hiervon lässt sich in der Regel kurz- bis mittelfristig umsetzen, vereinzelte Themen sind für eine Langfristperspektive relevant (z.B. Unternehmenskultur). Es geht um die Integration in den primären Wertschöpfungsbereichen (Produkt-/Serviceentwicklung, Produktion / Serviceerbringung, Marketing, Vertrieb, Logistik) sowie den sekundären Wertschöpfungsbereichen (Buchhaltung, Controlling, HR, IT). Es geht um personelle Entscheidungen (z.B. Besetzung der Managementpositionen in der integrierten Organisationsstruktur), Neu-Ausrichtung des Vertriebs auf das erweiterte Produktportfolio (z.B. neue Gebiets-/Kundenzuteilung, Schulungen) oder die Konsolidierung von Daten aus diversen Systemen (ERP, CRM, Personalabrechnung, etc.).
Es ist nicht mein (unerfüllbarer) Anspruch, in diesem Blogartikel einen Überblick über alle relevanten Fragen und Gestaltungsoptionen rund um Post-Merger-Integration zu liefern. Das geht auch gar nicht angesichts der Fülle der Themen. Ich greife im Folgenden zwei Punkte heraus, die ich für sehr Wesentlich halte: Zum einen die richtigen organisatorischen Weichenstellungen zu Beginn für eine erfolgreiche Integration. Zum anderen Überlegungen zu Herausforderungen bei der Integration digitaler Produkte, vor allem Software.
Die Post Merger Integration bei Transformative M&A: 100-Tage-Plan, Kommunikation & Integrationsteam
Das allerwichtigste, die Aufgabe #1 ist eine gute Kommunikation zu den Gründen und Zielen der Unternehmensakquisition (oder einem Merger – Letzteres habe ich persönlich in der Praxis noch nicht begleiten dürfen). Das betrifft sowohl die Kommunikation nach innen, als auch die Kommunikation nach außen zu allen Stakeholdern. Das reicht von Lieferanten, Kunden, Technologiepartnern bis hin zum Kapitalmarkt (sofern eines der beiden Unternehmen börsennotiert ist). Gerade für die Motivation der gesamten Unternehmensorganisation ist es entscheidend, dass der Mehrwert der Akquisition verstanden wird; jeder Mitarbeiter sollte rational und emotional nachvollziehen können, dass sich die Zukunftschancen des Unternehmen (und damit die Chancen der Mitarbeiter) deutlich verbessert haben – und zwar unter der Voraussetzung der gelungenen Integration.
Es hat sich bewährt, dass es einen zentralen Koordinator der Integrationsaktivitäten gibt. Je nach Größe der Organisation und Kritikalität des PMI-Projektes kann das ein Chief Integration Officer sein, oder aber schlicht ein Projektleiter (der optimalerweise einen guten Zugang zu Vorstand/Geschäftsleitung inne hat). Es muss zwingend funktionale Schwerpunktteams geben, gerade in den Bereichen Produkt/Service, Vertrieb und Rechnungswesen/Controlling. In diesem Steuerungskreis sollten auch Integrationsprinzipien definiert werden, hier sollten auch die Prioritäten definiert werden. Regelmäßige Meetings, Reporting, Fortschrittskontrolle … all diese Dinge sind ja selbstverständlich.
Der Hundert-Tage-Plan ist ein wichtiges Instrument zur Orientierung und zur Steuerung des Integrationsprozesses. Hierin spiegeln sich die gesetzten Prioritäten, hier werden auch zwingende Deadlines dokumentiert (z.B. Marketingunterlagen für das integrierte Gesamtunternehmen für nächsten Messestand). Das ist in den meisten Fällen ein gut strukturiertes Spreadsheet, bisweilen auch der Output aus einem Projektmanagementool.
Die Post Merger Integration bei Transformative M&A: Integration Digitaler Produkte
Mag eine möglichst schnelle und tiefe Integration von digitalen Produkten, insbesondere von zugekaufter Software in ein Softwareprodukt des Erwerbers auch wie ein nobrainer erscheinen – trivial ist die Umsetzung nicht, wie tief die Integration schlussendlich erfolgt ist eine Frage der Abwägung von Kostenaufwand, Risiken und Mehrwert für die Endanwender.
Als gutes Anschauungsbeispiel eignet sich hervorragend der Software-Gigant SAP mit seiner bekannten ERP-Lösung. Es ist naheliegend, dass Kunden durchgängige Prozesse erwarten, vereinheitlichte Benutzeroberflächen, eine konsistente Bedienphilosophie, vergleichbares Berechtigungsmanagement, harmonisierte Datenmodelle für Stamm- und Bewegungsdaten. Doch ebendiese „nahtlose Integration“ von zugekauften Softwarekomponenten / Speziallösungen ist nicht immer schnell genug und tief genug gelungen. Und dies hängt nicht zuletzt mit der hohen Komplexität der SAP-Kernapplikation zusammen, die mit etwa 250 Mio. Lines-of-Code und rund 60.000 Datentabellen (!) bei großen Anwendungen zu den komplexesten Softwareapplikationen überhaupt zählt.
Nicht alle Unternehmen entwickeln und betreiben Software von dieser Komplexitätsstufe, aber es stellen sich die gleichen Herausforderungen. Aus der IT Due Diligence kennt der Erwerber in der Regel den Technology Stack, die Programmiersprachen; aber noch nicht im Detail. Es gilt darum, hier nun eine Detailanalyse zu fahren, die Datenmodelle der erworbenen Softwareanwendungen detailliert zu analysieren und mit den eigenen Datenmodellen abzugleichen. Wie hoch ist der Migrationsaufwand, die Integration? Wie einfach lassen sich die verschiedenen eingesetzten Technologien zusammenführen?
Mit besonders hohem Aufwand ist zu rechnen, wenn eine monolithische Architektur in eine „Cloud-Native Applikation“ (mit Microservices Architektur) überführt werden soll, etwa für ein „SaaS“-Geschäftsmodell des Erwerbers. Das ist kein Projekt von Wochen oder Monaten, sondern erfordert einen langen Atem. Hier gilt es, Kostenaufwand und erwartete Synergien sorgsam abzuwägen. Und in Folge sollte man auch sorgsam an den (Kapital)Markt, Endanwender sowie andere Shareholder kommunizieren, um ein gutes Erwartungsmanagement zu betreiben. Wenn die Hebung der Synergien ein Jahr benötigt, dann sollte diese Botschaft klar abgesetzt werden, um Ungeduld und Frustration zu vermeiden.
