StartUps sind Brutstätten neuer Ideen, unkonventioneller Herangehensweisen, neue Sichtweisen auf Märkte und Lösungsansätze. Wer schon einmal in einem StartUp gearbeitet hat, der kann das bestätigen. Hier kommen Menschen mit Veränderungslust und Energie zusammen. StartUps können Pioniere sein für neue Geschäftsmodelle, für neue Märkte.
Kein Wunder, dass sich etablierte Player das Phänomen StartUp zunutze machen wollen, nicht zuletzt für die Digitale Transformation, die sich als Aufgabe für Unternehmen zunehmend stellt. Unternehmen können selbst intern eine StartUp-Kultur schaffen, Intrapreneurship also; Unternehmen können auch Inkubatoren aufbauen und StartUps auswählen, fördern, sich daran beteiligen oder ganz aufkaufen (vgl. Transformative M&A); Unternehmen können auch einfach mit StartUps zusammenarbeiten und von den daraus hervorgehenden Impulses profitieren. Nämlich etwa, um neue Geschäftsfelder zu erschließen, neue Produkte bzw. Dienstleistungen zu kreieren oder Prozesse effizienter zu gestalten.
Das ist nicht nur graue Theorie, sondern wird in der Praxis auch so wahrgenommen. Das Rationalisierungs- und Innovationszentrum der Deutschen Wirtschaft hat in 2018 eine Studie unter Mittelständlern durchgeführt: 40 Prozent haben bereits Kooperationserfahrung mit StartUps, und über 95 Prozent derjenigen KMU mit Kooperationserfahrung würden dies auch weiterhin tun.
Lessons Learned aus bisherigen Kooperationserfahrungen zwischen KMU und StartUps
Es gibt einige lessons learned, die bei einer solchen Zusammenarbeit zu beachten sind. Und zwar in beide Richtungen: Was müssen mittelständische bzw. Großunternehmen beachten, und was müssen StartUps selbst beachten.
Erstens, es empfiehlt sich, sehr früh mit einem Pilotprojekt kleineren Umfangs zu starten, statt auf ein Großprojekt hinzuarbeiten. Auch eine große Symphonie beginnt mit einem ersten Takt, in einem Pilotprojekt geht es darum herauszufinden, ob die Kooperationspartner nicht nur auf dem Papier die gleiche Vision haben, sondern auch bei der tatsächlichen Umsetzung. Es wird dann auch deutlich, ob sich beide Seiten auf die jeweils andere Unternehmenskultur einstellen und effizient zusammenarbeiten können.
Dem steht ein Worst Case gegenüber, wo sich StartUp und Kooperationspartner über mehrere Monate in Planungen und Abstimmungsprozessen für ein größeres Projekt verlieren und schließlich feststellen, dass man doch nicht zusammen kommt. Wenn das StartUp vor allem auf diese Karte gesetzt hat und dort seine Ressourcen fokussiert hat, bedeutet das nicht selten das Aus.
Zweitens, gerade angesichts des gerade geschilderten Worst Case Szenarios für das StartUps sollte eben dieser schwächere Partner klare Deadlines setzen. Wird der Zeitplan nicht eingehalten, dann muss das StartUp eine Stop-Loss-Entscheidung treffen und die Kooperation abbrechen, nicht zuletzt aus einem Selbsterhaltungstrieb heraus. Dies sollte von Anfang gegenüber dem mittelständischen Partner bzw. dem Großunternehmen kommuniziert werden.
Drittens, es zeigt sich in der Praxis, dass eine solche Kooperation einen „Sponsor“ braucht, der für das StartUp eine Lotsenfunktion innerhalb des größeren Unternehmens einnimmt; und zwar ein Lotse, der auch Entscheidungen herbeiführen kann, das kann durchaus auch ein Sponsor aus der Geschäftsführung sein. Fehlt ein solcher Sponsor, scheitert die Kooperation spätestens an dem Punkt wo das mittelständische Unternehmen bzw. das Großunternehmen Ernst machen muss und finanzielle sowie zeitliche Ressourcen bereitstellen muss.
Viertens, StartUps sind gut beraten, sich mit der Frage auseinanderzusetzen, welche Motive den etablierten Kooperationspartner zu einer Zusammenarbeit bewegen. Will etwa ein CEO tatsächlich den Markt „hacken“ und Disruption, oder geht es nur darum, Zielvorgaben zu Innovationsprojekten zu erfüllen bzw. für Investoren oder Aktienmärkte ein Innovationsfeuerwerk zu zünden, das dem Unternehmen den Nimbus von Zukunftsorientierung verleiht. Man nennt dies auch „Innovation as an insurance“. Es ist nicht einfach, das herauszufinden, aber es immer immerhin ein Anfang, eben diese Frage zu Beginn der Kooperation einmal konkret zu stellen.
Fünftens und abschließend: Die Innovationsdynamik und Agilität besitzen StartUps nicht zuletzt dank einer agilen Unternehmenskultur, kurzen Entscheidungswegen, einer engen Zusammenarbeit in einem kleinen Team, einer gewissen Risikofreude bzw. Lust am Experimentieren. Kurz: Die Unternehmenskultur ist auf schnelles Innovieren ausgerichtet. Würde ein etablierter Mittelständler all seine Compliance-Strukturen und Berichtskultur dem StartUp überstülpen, wird damit die StartUp-Unternehmenskultur ausgebremst – wo doch der mittelständische Kooperationspartner sich eigentlich umgekehrt Impulse von dem StartUp-Partner für die eigene Unternehmenskultur erhofft.
Es hat sich bewährt, wenn es auf Seite des größeren Kooperationspartners nur einen Ansprechpartner gibt, der Informations- und Compliance-Anforderungen aus der eigenen Organisation prüft und filtert; eben dieser Ansprechpartner bzw. Ansprechpartnerin ist damit eine Art Clearingstelle, die das Szenario einer bürokratischen Überforderung des StartUps entgegen steuern kann und entsprechende Signale aus dem StartUp aufnehmen kann. So bleibt die so eigene Kultur des StartUps erhalten.
Liebe Zuhörerinnen und Zuhörer, vielen Dank, dass Sie den Podcast bis hier verfolgt haben. Es bedankt sich herzlich Ihr Sebastian Zang.
