“Das Schranner Konzept. Die neuen Prinzipien für die Verhandlungen der Zukunft“ von Matthias Schranner, Econ-Verlag, 200 Seiten, Erscheinungsjahr 2019

Vorweg, warum ein Artikel über Verhandlungen in einem Blog zu Digitalisierung? Dafür gibt es zwei Gründe. Zum einen werden gerade in Zeiten von Corona Verhandlungen digital geführt; es ist hierbei bemerkenswert, wie hierfür die verschiedenen Kanäle eingesetzt werden. Weit verbreitet ist etwa folgende Konstellation: Die (offizielle) Hauptverhandlung findet über eine Videokonferenzsoftware wie WebEx oder GoToMeeting statt. Für den taktischen Abstimmungsprozess innerhalb eines Verhandlungsteams wiederum wird etwa WhatsApp genutzt. Und für die (informelle) Sondierung von Möglichkeitsräumen für eine Einigung im Verhandlungsprozess zwischen den Verhandlungsparteien wird häufig LinkedIn genutzt, und zwar deshalb, weil diese Business Network Plattform international funktioniert, also auch nach China.

Es gibt, zum anderen, einen zweiten Grund für die Vorstellung des Buchs auf diesem Digitalisierungs-Blog. Viele StartUps sind in der Corona-Krise in eine herausfordernde Situation geraten: Die Business Pläne sind für viele Geschäftsmodelle Makulatur geworden, die finanzielle Situation gestaltet sich nicht selten prekär. Viele StartUps scheuen in dieser Situation die Verhandlung mit Investoren, da sie ihre Verhandlungsposition als zu schwach einschätzen. Matthias Schranner dagegen empfiehlt gerade jetzt in dieser Situation eine Verhandlungslösung mit den Investoren, nämlich: „um langfristig das Risiko zu verhandeln“. Schranner skizziert einen Ansatz, wonach für einen Zeitraum von 3 Jahren das Risiko bestimmt wird, und zwar für jede Seite; damit entsteht ein gemeinsamer Plan, auf den sich Gründer zukünftig berufen können. Damit ergibt sich eine veränderte Konstellation, etwa wenn in Zukunft eine Planabweichung eintritt. Dann kann der Gründer formulieren: „Wir gemeinsam laufen aus unserem gemeinsam abgestimmten Plan …“. Aus einer „Wir-gegen-Investoren“-Konstellation entsteht eine „Wir-gemeinsam“-Position.

Das Schranner Konzept bei Verhandlungen: Konfliktbereitschaft gewünscht

Es gibt 3 typische Rollen innerhalb eines Verhandlungsteams: Erstens, den „Negotiator“ (Verhandlungsführer), der primär den Verhandlungsprozess mit der Gegenseite führt. Zweitens, den „Commander“, der sich in der Verhandlung stark zurücknimmt und darum auf die taktische und strategische Analyse des Verhandlungsverlaufs fokussieren kann; er spielt dem „Negotiator“ die entscheidenden Hinweise auf vielversprechende taktische Schachzüge zu. Es gibt, drittens, den „Decision Maker“, der schlussendlich die Entscheidungen trifft (das ist häufig der Geschäftsführer).

Dieses Modell basiert auf dem FBI-Modell, das stetig weiterentwickelt wird und das auch das Schranner-Institut bei der Begleitung von komplexen und schwierigen Verhandlungen auf internationalem Parkett einsetzt. Verhandlungsprozesse laufen hierbei nach einem bestimmten Schema ab, das man kennen sollte und wo Regeln gelten. Deutsche Verhandlungsteams etwa machen oft den Fehler, bereits mit einem „Kompromissvorschlag“ an den Verhandlungstisch zu kommen (in dem die vermeintliche Position der Gegenpartei mitgedacht ist) – statt zu Beginn ihre eigenen Forderungen zu formulieren. Und wenn man seine Forderungen zu Beginn klar formuliert, dann sollte man einen Fehler nicht machen: Keine Begründung und keine Rechtfertigung liefern. Damit würde die eigene Verhandlungsposition geschwächt, man macht sich angreifbar.

Es gibt für die Verhandlungsstrategie grundsätzlich 5 mögliche Strategieoptionen. Ein Strategiewechsel ist unter Berücksichtigung der Dynamik der Verhandlungen nicht unüblich, aber man sollte zumindest zu Beginn eine klare Strategie wählen: (1) Competing, also hohe Konfliktbereitschaft, (2) Kooperation, (3) Nachgeben, entweder wegen fehlender Konfliktbereitschaft oder aus taktischen Gründen, (4) Konfliktvermeidung, was einer Verschiebung des Konflikts auf einen späteren Zeitpunkt gleichkommt oder (5) der Kompromiss.

Matthias Schranner fordert, ein Verhandlungsteam zusammenzustellen, das eine hohe Konfliktbereitschaft mitbringt … und das auch einen gewissen „sportlichen Ehrgeiz“ hat, möglichst viel aus einer Verhandlung rauszuholen – ohne sich allzu früh auf einen Kompromiss einzulassen oder gar nachzugeben. Wichtig ist aus Sicht von Schranner vor allem, dass man sich eines bewusst macht:

„In einem echten Konflikt, also dem Grundelement der Verhandlung, muss man sich entscheiden, ob die Zielerreichung oder die Beziehung zur Gegenseite wichtiger ist. Wenn Ihnen die Beziehung besonders wichtig ist, dann rücken Sie von Ihrem Ziel ab, Sie geben nach oder bieten einen Kompromiss an – denn Sie möchten auf gar keinen Fall die Beziehung beschädigen. Wenn Ihnen hingegen das Ziel wichtiger ist, müssen Sie die – zumindest kurzzeitige – Störung der Beziehung in Kauf nehmen. Sie können nicht beides haben, Sie müssen sich entscheiden.“ (S. 76)

Last but not least noch der Hinweis auf ein unterhaltsames Interview mit einigen Lessons Learned mit Matthias Schranner, und zwar auf dem Podcast von Handelsblatt Disrupt mit dem Interviewpartner Sebastian Matthes: PODCAST mit Ex-Polizist Schranner: „Aus Verhandlungen mit Geiselnehmern können Manager viel lernen”

Ich kann das Buch wärmstens empfehlen. Ich nehme in Kürze auch an einem der Seminare des Schranner-Instituts teil. Ich berichte ….

Sebastian Zang
Author

Der Autor ist Manager in der Softwareindustrie mit internationaler Expertise: Prokurist bei einem der großen Beratungshäuser - Verantwortung für den Aufbau eines IT Entwicklungszentrums am Offshore-Standort Bangalore - Director M&A bei einem Softwarehaus in Berlin.