In der sich rasch entwickelnden Welt der digitalen Transformation ist die Softwareentwicklung ein Eckpfeiler, der es Unternehmen in verschiedenen Branchen ermöglicht, innovativ zu sein und sich an Marktentwicklungen anzupassen. Vor allem KMU in der Softwarebranche stehen an der Spitze dieses Wandels und tragen maßgeblich zu den technologischen Fortschritten bei, die unsere digitale Landschaft prägen. Allein in Deutschland gibt es rund 80.000 Software- und IT-Dienstleistungsunternehmen mit einem Umsatz von weniger als 1 Million Euro, was die Größe und den Wettbewerbscharakter des Sektors unterstreicht.
Diese KMU sehen sich jedoch mit einer Vielzahl von Herausforderungen konfrontiert, darunter ein harter globaler Wettbewerb, die rasche Verbreitung von Software-as-a-Service-Lösungen (SaaS) und der ständige Kampf um Talente. Darüber hinaus werden durch Trends wie die zunehmende Verbreitung von NoCode/LowCode-Plattformen und die Integration künstlicher Intelligenz in die Softwareentwicklung die Grenzen und Erwartungen der Branche neu definiert.
In diesem wettbewerbsintensiven und schnelllebigen Umfeld wird die Service-Produktisierung zu einer strategischen Option für KMU, die Nachhaltigkeit und Wachstum anstreben. Bei der Service-Produktisierung werden maßgeschneiderte, projektbasierte Dienstleistungen in standardisierte, skalierbare Angebote umgewandelt. Diese Umwandlung verbessert nicht nur die betriebliche Effizienz und Rentabilität, sondern ermöglicht es den Unternehmen auch, sich eindeutige Marktnischen zu erschließen und ihren Zielkunden einen klaren Mehrwert zu bieten.
Während die Agilität und Innovationsfähigkeit von KMU ihnen einen Vorteil bei der Anpassung an Nischenmärkte oder beim Angebot spezialisierter Dienstleistungen verschafft, bringt der Übergang zu einem produktorientierten Modell erhebliche organisatorische Veränderungen mit sich. Dieser Wandel umfasst Veränderungen im Führungsverhalten, im organisatorischen Fokus und in der Unternehmenskultur und macht den Weg zur Produktisierung zu einem komplexen Unterfangen.
Ein geschätzter Kollege von mir, Bernhard Pfleger, hat seine MBA Masterarbeit zu genau diesem Themenkomplex verfasst (im Original in Englisch): „What are Common Challenges and Critical Success Factors for Service-Productization in Small and Medium Sized Software Companies with Regard to Leadership and Managing Cultural Change?“. Bernhard Pfleger (Zum LinkedIn-Profil: HIER) ist Geschäftsführer des IT Services Dienstleisters “Codelab” (Website: www.codelab.eu/, rund 250 Mitarbeiter) innerhalb des Beta Systems Konzerns.
Die MBA Masterarbeit untersucht, wie Führungsstile und -verhalten den Weg der Produktisierung beeinflussen, welche Herausforderungen sich für die Führung ergeben und wie sich die Produktisierung auf die Unternehmenskultur auswirkt. Darüber hinaus gibt sie Einblicke in das Management des kulturellen Wandels, der mit der Produktisierung von Dienstleistungen einhergeht. Der Weg zur Service-Produktisierung wird stark von der Führung beeinflusst. Die Rolle der Führungskräfte ist von zentraler Bedeutung, wenn es darum geht, die Komplexität dieses Übergangs zu bewältigen – von der Konzeption bis zur Umsetzung. Die transformationale Führung, die sich durch idealisierten Einfluss, inspirierende Motivation oder intellektuelle Stimulierung auszeichnet, ist in diesem Zusammenhang besonders wichtig. Führungskräfte, die diese Qualitäten verkörpern, können ihre Teams effektiv inspirieren, Innovationen fördern und die individuelle Entwicklung unterstützen und so einen reibungsloseren Übergang zu einem produktbasierten Geschäftsmodell ermöglichen.
Der Übergang zu einem produktbasierten Modell erfordert auch einen erheblichen kulturellen Wandel innerhalb der Organisation. Die Studie untersucht diesen Aspekt anhand des Competing Values Framework (CVF) und des Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI) und gibt Einblicke in die sich entwickelnde Dynamik der Organisationskultur im Zusammenhang mit der Produktisierung.
Das Competing Value Framework (CVF) verwendet zwei Hauptdimensionen zur Darstellung einer Organisationskultur: 1. Flexibilität und Diskretion vs. Stabilität und Kontrolle 2. Interner Fokus und Integration vs. Externer Fokus und Differenzierung
Auf der Grundlage dieser beiden Dimensionen ergeben sich vier archetypische Kulturen:
Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI) wurde von den Professoren Kim Cameron und Robert Quinn an der Universität von Michigan entwickelt. Es basiert auf dem bereits vorgestellten Competing Value Framework (CVF). Bei dem Instrument OCAI handelt es sich um ein forschungsbasiertes Diagnoseinstrument, das zur Bewertung und Dokumentation der Unternehmenskultur beiträgt und den Führungskräften helfen soll, die gemeinsamen Werte, Überzeugungen und Arbeitsprinzipien zu verstehen und zu formalisieren. Der Zweck des OCAI besteht darin, die Schlüsseldimensionen einer Organisationskultur zu bewerten:
Ein bemerkenswertes Ergebnis der Untersuchung ist die vorherrschende Präsenz einer Clan-Kultur in KMU, die durch ein familienähnliches Arbeitsumfeld, Zusammenarbeit und Teamwork gekennzeichnet ist. Wenn sich die Unternehmen jedoch auf den Weg der Produktisierung begeben, ist eine deutliche Verschiebung hin zu einer adhocracy- und Marktkultur zu beobachten, die Innovation, Risikobereitschaft und Wettbewerbsfähigkeit in den Vordergrund stellt. Darüber hinaus erleben einige Unternehmen eine Entwicklung hin zu einer hierarchischeren Kultur, die formalisierte Prozesse und Strukturen zur Unterstützung der standardisierten Dienstleistungsangebote erforderlich macht.
Die Ergebnisse offenbaren ein komplexes Bild der Anpassung und des Wandels. Während die Grundwerte der Zusammenarbeit und des Teamworks intakt bleiben, gibt es eine klare Entwicklung hin zu Innovation, Ergebnisorientierung und einem strukturierteren Ansatz bei der Bereitstellung von Dienstleistungen. Diese Entwicklung spiegelt die allgemeinen Branchentrends und die mit dem Übergang zu einem produktbasierten Modell verbundenen Anforderungen wider.
