Die starke Marktposition von Unternehmen wie Google, Amazon, Starbucks und anderen Playern beruht auf der Entwicklung eines strategischen Wettbewerbsvorteils, der auf Prinzip wie „Netzwerkeffekt“, „Kostenvorteile (Skaleneffekten)“ oder Ähnlichem beruht. Für Unternehmer, Manager und Strategieabteilungen ist es lohnenswert, das Verständnis für eben diese Erfolgsrezepte regelmäßig aufzufrischen und zu vertiefen. Als „Auffrischungslektüre“ kann ich einen 2023 erschienenen Research Report von CB Insights empfehlen, der den entscheidenden Wettbewerbsvorteil für 29 Geschäftsmodelle / Unternehmen herausarbeitet und diese Wettbewerbsvorteile systematisch klassifiziert („Netwerkeffekte“, „Kostenvorteile“, etc.).
DOWNLOAD: 29 business moats that helped shape the world’s most massive companies (98 pages) – Business Moat bedeutet in dem Kontext “Burggraben kommerzieller Art” und steht metaphorisch für den Burggraben, der einem Unternehmen erlaubt, seine dominante Marktstellung zu verteidigen.Nachfolgende ein Auszug aus dem Inhaltsverzeichnis und drei (3) Beispiele:
How OpenTable created a monopoly by giving restaurants a ‘single-player mode’
Die Vorherrschaft von OpenTable auf dem Markt für Online-Restaurantreservierungen Online-Restaurantreservierung beruht auf der Fähigkeit, eine kritische Masse von Restaurants und Gästen für seine Plattform zu gewinnen.
Die einfache Online-Schnittstelle von OpenTable bot den Gästen eine bequemere Möglichkeit, eine Restaurantreservierung vorzunehmen und den Restaurants eine effizientere Möglichkeit zur Verwaltung von Reservierungen zu bieten, Reservierungen zu verwalten, mehr Kunden durch die Türen zu bekommen und mit die bekanntlich dünnen Gewinnspannen der Branche.
Während die meisten Produkte mit Netzwerkeffekten erst dann nützlich sind, wenn es viele Menschen im Netzwerk gibt (wie das Telefon), begann OpenTable damit, eine Software zu entwickeln und zu verkaufen, die auch ohne Kunden einen Mehrwert lieferte – eine Strategie, die a16z-Partner Chris Dixon als „Single-Player-Modus“ bezeichnet.
„Die erste Million Menschen, die einen Videorekorder kauften, kauften ihn, bevor es Filme darauf zu sehen gab. Sie wollten nur Fernsehsendungen ‚zeitversetzt‘ ansehen – wofür wir heute DVRs verwenden. Sobald es Millionen von Videorekordern gab, lohnte es sich für Hollywood, Filme zu verkaufen und zu vermieten. So bekam ein Produkt, das schließlich sehr starke Netzwerkeffekte hatte, seine anfängliche Zugkraft durch eine Möglichkeit zur „standalone“ Nutzung – wo keine anderen Videorekorderbesitzer oder komplementäre Produkte zu existieren brauchten.“
Die ursprüngliche OpenTable-App für Restaurants war im Wesentlichen ein elektronisches Reservierungsbuch für Restaurants, das die alltägliche Arbeit der Tischvergabe einfacher und weniger fehleranfällig machte.
Die App war auch die notwendige Grundlage für das Reservierungstool, das folgte, da nur wenige Restaurants über digitalisierte Backends verfügten. Als das OpenTable-Team den Restaurants diese Software vorstellte, vermittelte es damit auch gleichzeitig erfolgreich die Idee, einen vernetzten Computer in das Restaurant zu stellen.
Je mehr Restaurants OpenTable dazu brachte, diese Software zu nutzen, desto attraktiver wurde die Idee eines Online-Reservierungssystems sowohl für die Nachfrage- als auch für die Angebotsseite des Marktes. Mehr Restaurants bedeuteten mehr Auswahl für die Verbraucher. Mehr Auswahl zog mehr Verbraucher an, was wiederum den Restaurants mehr Geschäft bescherte.
Die Idee fand Anklang, und als OpenTable 2009 an die Börse ging, waren nach Angaben des Unternehmens ein Drittel der 30.000 Restaurants in Amerika, die Reservierungen entgegennehmen, OpenTable-Kunden.
Switching cost: How IBM used the psychology of fear to own back-end technology for decades
Es dauerte einige Zeit, bis das Unternehmen die Stabilität fand, die es ihm ermöglichte, sich als der zuverlässigste Anbieter im Computerbereich zu verkaufen. Zunächst musste IBM einen Großrechner entwickeln, der es für Unternehmen kosteneffizient machte, über lange Zeiträume bei ihm zu bleiben.
Der IBM 1401 war das frühe Herzstück des Mainframe-Geschäfts des Unternehmens. Er hatte jedoch ein großes Problem: Er bot den Benutzern nicht genügend Rechenleistung. Um mehr zu bekommen, mussten die Kunden aufrüsten, entweder auf eine bessere IBM-Maschine oder auf einen Mainframe eines Wettbewerbers.
Da die IBM-Systeme nicht interoperabel waren, waren die Optionen aus Kostensicht im Wesentlichen gleichwertig. In beiden Fällen hätten die Benutzer ihre gesamte Software neu schreiben müssen.
Aus geschäftlicher Sicht war dies für IBM ein massives Problem, denn es bedeutete, dass sich das Unternehmen mit jeder neuen Iteration von Computern, die es herstellte, erneut beweisen musste. Die Kunden konnten sich leicht dazu entschließen, zu einem anderen Großrechneranbieter zu wechseln, da der Kauf eines neuen IBM-Großrechners und der Wechsel zu einem anderen Anbieter gleich viel Geld kostete.
Um dies zu ändern, startete IBM ein mehrjähriges Projekt zur Entwicklung eines neuen, interoperablen Basis-Großrechners, auf den die Kunden aufrüsten konnten, ohne ihre gesamte Software neu schreiben zu müssen. Später konnte IBM Updates für diesen Mainframe herausbringen, die es den Kunden ermöglichten, die Rechenleistung zu erhöhen, ohne eine völlig neue Maschine kaufen zu müssen.
Das „System/360“ war der erfolgreichste IBM-Computer aller Zeiten und ein entscheidender Wendepunkt für die gesamte Computerbranche. Einen Monat nach der Markteinführung wurden weltweit mehr als 100.000 Stück gekauft. (Zum Vergleich: Zu Beginn des Jahres waren laut IEEE in Großbritannien, Westeuropa, den USA und Japan insgesamt nur etwa 20.000 Computer installiert).
Das System/360 gab nicht nur Unternehmen, die einen Konkurrenten in Erwägung zogen, einen Grund, bei IBM zu bleiben, sondern machte auch Unternehmen, die den Schritt noch nicht gewagt hatten, den Zugang zu Computern leichter, da sie nun ein kleineres System/360 kaufen konnten, mit der Gewissheit, dass sie später bei Bedarf aufrüsten konnten.
Plötzlich war es für Rechenzentren und Einkaufsabteilungen auf der ganzen Welt eine logische Entscheidung, sich für IBM zu entscheiden – und bei IBM zu bleiben. Und im Laufe der Zeit entwickelte IBM eine Verkaufsstrategie, die diese Logik untermauerte und die Größe und den Ruf von IBM mit großem Erfolg nutzte.
Diese Strategie bestand, wie der leitende System/360-Architekt Gene Amdahl erklärte, darin, „Angst, Unsicherheit und Zweifel“ zu erzeugen.
Die Vertriebsmitarbeiter erklärten den Kunden, dass sie niemals kritisiert oder in Frage gestellt würden, wenn sie bei IBM blieben, und dass ihre anderen Peripheriegeräte und Ausrüstungen möglicherweise nicht mit einem Nicht-IBM-Mainframe funktionieren würden.
Es ist kein Zufall, dass IBMs größte Kämpfe mit der Einführung des Cloud Computing einhergingen, das Betriebssysteme, Software, Anwendungen und Dienstleistungen zu einer Massenware gemacht hat.
Brand: Why consistency has been key to Coca-Cola’s success
Wenn ein Bestandteil einer starken Marke die Zeit ist, so ist ein anderer ebenso wichtige Zutat die Beständigkeit. Beständigkeit schafft eine einheitliche Erfahrung, die für den Aufbau einer Marke sehr wichtig ist. Coca-Cola ist ein gutes Beispiel dafür.
Im Jahr 2020 bezifferte Forbes den Markenwert von Coca-Cola auf etwa 64,4 Milliarden Dollar, das einzige Nicht-Tech-Unternehmen unter den Top-6-Marken insgesamt.
Coca-Cola hat seine Limonade zu einer der größten Marken der Welt gemacht, indem das gleiche Produkt an Kunden in der ganzen Welt bereitgestellt wurde, und zwar bereits zu einer Zeit, als eben das für Logistik und Infrastruktur bedeutende Herausforderungen mit sich brachte.
Die Differenzierung der Marke Coca-Cola begann mit ihrer Flasche, die mit einer für die damalige Zeit sehr ungewöhnlichen Kontur gestaltet wurde, um den Eindruck zu erwecken, es handele sich um ein Premiumprodukt.
Die Markenerfahrung Coca-Cola umfasste außerdem Aspekte, wie das Getränk gelagert wurde, wie es transportiert wurde und wie es in den Regalen der Geschäfte aussah. Coca-Cola bestand darauf, dass Cola-Flaschen bei einer bestimmten Temperatur serviert werden mussten, und schickte seine eigenen Verkäufer in Läden mit Coca-Cola im Sortiment, um die Einhaltung der Vorschriften sicherzustellen.
Die Abfüll- und Vertriebsstrategie, die Coca-Cola in diesen frühen Jahren verfolgte, war von dem Wunsch geprägt, jedem Verbraucher jedes Mal das gleiche, optimale Erlebnis zu bieten.
Mit Hilfe der Werbung konnte Coca-Cola die Idee eines einheitlichen Erlebnis auf der ganzen Welt zu fördern – aber letztlich war es das Engagement für Standards, Vertrieb und Logistik, mit dessen Hilfe es dieses Markenversprechen einlöste.
Seit den 1960er Jahren hat die Fähigkeit von Coca-Cola, ein konsistentes und geliebtes Markenerlebnis zu bieten, auch dazu veranlasst, mit neuen, Produkten zu experimentieren, die den Burggraben verstärken könnten.
Einige davon waren Fehlschläge, darunter ein 1969 auf den Markt gebrachtes Konkurrenzprodukt zu Mountain Dew namens Simba, oder die 1985 von Coca-Cola vorgenommene Neuformulierung der ursprünglichen Coke-Rezeptur unter dem Codenamen „New Coke“.
Nach der Einführung von „New Coke“ im Jahr 1985 überholte Pepsi sogar kurzzeitig Coke als beliebtestes Getränk auf dem amerikanischen Markt – aber nur für kurze Zeit: nach der Wiedereinführung von „Coca-Cola Classic“ nahm Coke den Spitzenplatz wieder ein.
Andere von Coca-Cola entwickelte Nebenprodukte waren sehr erfolgreich und haben dazu beigetragen, das Angebot der Marke Coca-Cola erheblich zu diversifizieren, etwa in den Bereichen Saft, Wasser und andere Arten von kohlensäurehaltigen Erfrischungsgetränken, einschließlich Sprite, Fanta, Tab, Powerade, Nestea und Dasani.
